No estaba empezando de cero: : tres intentos para convertir mi experiencia en una propuesta propia

Durante mucho tiempo, mi historia profesional podía contarse mediante una secuencia bastante ordenada: empresas, cargos, países, equipos y responsabilidades.

Cuando llegó el momento de afrontar una nueva transición profesional, descubrí que el desafío no era empezar de cero, sino comprender qué parte de toda esa experiencia podía convertirse en criterio y dirección para lo que seguía.

La etapa que construyo hoy es tercer intento de trabajar por cuenta propia.

Mi primer negocio nunca llegó a abrir. En el segundo tuve clientes y facturaba, pero todavía no había encontrado una forma de trabajo que quisiera sostener. El tercero comenzó después de más de veinte años de carrera corporativa, cuando tuve que responder una pregunta que llevaba mucho tiempo postergando: ¿Qué parte de toda esa experiencia pertenecía a mi siguiente etapa?

Crecí en un hogar donde la seguridad del “15 y último” tenía mucho peso. La medida del éxito era estudiar, conseguir un buen trabajo en una compañía reconocida y hacer carrera.

Mi papá desarrolló prácticamente toda su trayectoria profesional en un prestigioso laboratorio farmacéutico y llegó a ocupar posiciones de dirección en distintos países de América Latina. Mi mamá lo acompañó durante ese recorrido, y sus oportunidades profesionales también nos permitieron vivir, estudiar y trabajar en diferentes países.

Mi otro gran referente era mi tía-madrina. Cuando yo era joven era mi referente: profesional, exitosa, independiente y, como decíamos entonces, una mujer que “se echaba el sueldo encima”.

Entre esos referentes fui construyendo mi propia idea de lo que significaba tener una vida profesional exitosa. Emprender no formaba parte de ella.

Elegí estudiar Contaduría Pública porque me parecía una carrera versátil. Comencé a trabajar antes de graduarme, en una firma miembro de Ernst & Young International, y seguí una ruta que me llevó por distintos países, industrias y responsabilidades.

Mi carrera avanzaba de una manera bastante cercana a lo que yo había imaginado. Hasta que dejó de hacerlo.

En 2001, una reestructuración eliminó mi posición.

Hoy puedo decirlo con distancia, pero en aquel momento fue un golpe fuerte al ego y a la lógica con la que había construido mi seguridad profesional. Hasta entonces creía que la secuencia era sencilla: estudiar, trabajar bien, asumir mayores responsabilidades y seguir creciendo.

Un compañero de trabajo también había quedado fuera de la empresa y yo, decidimos emprender juntos.

Como ninguno de los dos sabía realmente cómo empezar, buscamos reducir la incertidumbre. En lugar de crear un concepto desde cero, invertimos en una franquicia de alimentos respaldada por un grupo empresarial reconocido.

Teníamos una marca, un modelo probado, procesos y proyecciones. Sobre el papel, muchas cosas parecían estar bajo control.

Conseguimos un local en la planta baja de un edificio residencial, cerca de una estación de metro y en una zona de alto tránsito. Contratamos aproximadamente a doce personas, las entrenamos y avanzamos con el acondicionamiento.

Sin embargo, el negocio nunca abrió sus puertas: Las dificultades de permisología y, en especial, la oposición de la comunidad del edificio fue convirtiéndose en una barrera cada vez mayor.

Nosotros entendíamos que el uso comercial del local nos daba argumentos para continuar. Invertimos tiempo y recursos en demostrarlo, pero cometimos un error que hoy veo con claridad: nos concentramos tanto en demostrar que teníamos razón que dejamos de preguntarnos si tenía sentido seguir adelante de esa manera.

Habíamos evaluado el concepto, la ubicación, la inversión y la operación sin tener en cuenta el ecosistema en el que queríamos insertar el negocio.

Desestimamos la relación que necesariamente tendríamos que construir con quienes vivían allí. Hoy hablaría de grupos de interés, gestión de riesgos, relacionamiento con la comunidad o licencia social para operar.

En aquel momento solo queríamos abrir.

Tener argumentos legales a favor no convierte automáticamente una decisión en una decisión viable.

Cuando los recursos comenzaron a agotarse, tuvimos que desistir. Mi socio se fue del país y yo regresé al mundo corporativo.

Durante mucho tiempo archivé aquella experiencia bajo una sola palabra: fracaso.

Con los años entendí que también había sido mi primera clase real de emprendimiento.

Aprendí que un modelo probado no elimina el riesgo, que una empresa no existe aislada y que comprender a las personas afectadas por una decisión forma parte de comprender la realidad del negocio.

Volví a lo que sabía hacer y retomé mi carrera. Trabajé en dos multinacionales, esta vez del área de consumo masivo:  Unilever y después en Corporación Clorox de Venezuela, donde amplié progresivamente mis responsabilidades hacia Colombia y Ecuador.

Fueron años de crecimiento, muchos viajes y decisiones importantes, tanto profesionales como personales.

En medio de una transición entre una etapa corporativa y la siguiente, decidí trabajar nuevamente por mi cuenta.

Esta vez no había franquicia, local ni empleados.

Había algo más sencillo y cercano: mi experiencia.

Comencé a ofrecer consultoría en procesos y los clientes llegaron mediante recomendaciones, conexiones profesionales y el boca a boca.

Tenía trabajo. Tenía clientes. Facturaba.

Desde afuera, probablemente parecía que todo iba bien.

Pero pronto entendí algo que entonces no sabía formular con claridad: validar que alguien está dispuesto a pagar por tu experiencia no resuelve automáticamente cómo quieres construir y sostener tu actividad profesional.

Yo conseguía los clientes, hacía las consultorías, preparaba los entregables, facturaba y cobraba.

El problema: era decidir si esa era la forma de trabajar que quería construir.

Necesitaba detenerme, revisar la manera en que estaba operando y decidir qué condiciones tendrían que existir para que esa actividad pudiera evolucionar.

Mientras intentaba responder esas preguntas, recibí una llamada desde México. Una persona de Recursos Humanos había encontrado mi perfil y quería saber si estaba dispuesta a participar en un proceso de selección.

Yo no estaba buscando trabajo, pero acepté escuchar.

El proceso avanzó y terminé entrando en la que sería la experiencia profesional más larga de mi carrera.

Mi segundo intento terminó porque apareció una oportunidad corporativa en un momento en el que yo todavía no tenía claridad sobre qué quería construir por mi cuenta ni sobre las condiciones necesarias para sostenerlo.

Pasaron trece años desde aquella llamada.

En ese periodo asumí cinco roles en tres países, lideré equipos, operaciones y mercados, cambié de área funcional y terminé trabajando en una posición regional.

Me gustaba lo que hacía y contaba con la estructura que ofrece una organización: un salario estable, equipos, procesos, recursos y un nombre reconocido detrás.

El deseo de construir algo propio, sin embargo, nunca desapareció por completo.

Quería decidir dónde poner mi energía, qué proyectos aceptar, con quién trabajar y cómo organizar mis días.

Durante años imaginé que tal vez aparecería la oportunidad perfecta, casi como habían aparecido otros pasos de mi carrera.

Pero construir una etapa profesional propia funciona de otra manera.

Después de casi dos años viviendo en Panamá, los planes cambiaron.

A los 51 años me encontré frente a una pregunta que ya no podía seguir aplazando: ¿Y ahora qué quiero hacer?

La respuesta tenía que surgir sin el cargo, sin representar a una compañía y sin una estructura que explicara rápidamente quién era yo profesionalmente.

Y ahí apareció una dificultad que no esperaba.

Durante décadas, los nombres de las empresas y mis posiciones habían dado contexto a mi experiencia. De pronto era simplemente Florandy Mendoza tratando de explicar qué sabía hacer, dónde podía aportar valor y qué parte de todo lo aprendido quería llevar conmigo a la siguiente etapa.

Durante los primeros meses podía sentirse como si estuviera comenzando otra vez.

Con el tiempo entendí que esa descripción tampoco era justa.

Yo no estaba empezando de cero.

Había dirigido finanzas, operaciones, equipos y países. Había tomado decisiones en situaciones complejas y trabajado en diferentes industrias, culturas y mercados de América Latina.

El desafío era otro: convertir toda esa experiencia en criterio, propuesta de valor y dirección para lo que seguía.

Saber hacer muchas cosas dentro de una organización no significa que el mercado comprenda inmediatamente cómo puedes ayudar desde afuera.

Había que seleccionar, traducir, probar y aprender.

Me formé como mentora y empecé a hacerme algunas de las preguntas que también utilizaba en conversaciones con otras personas:

• ¿Qué sabes hacer especialmente bien?
• ¿Para quién genera valor?
• ¿Qué tipo de situaciones puedes ayudar a comprender o resolver?
• ¿Qué quieres seguir haciendo?
• ¿Y qué ya no quieres llevar contigo a la próxima etapa?

Responderlas sobre mí resultó bastante más difícil que hacerlas a otra persona.

Busqué ayuda. Trabajé con especialistas, probé formas distintas de presentar mi experiencia, construí nuevas relaciones, ajusté servicios, aprendí a poner precios, a decir que no y a reconocer qué tipo de proyectos quería desarrollar.

El proceso comenzó en marzo de 2023. Y todavía continúa.

Porque construir una propuesta profesional propia exige observar, decidir, aprender y ajustar.

Trabajar de manera independiente cambió mi forma de comprender a quienes están al frente de un negocio o de una organización.

Quien dirige no solamente piensa en estrategia.

También vende, cobra, paga, atiende urgencias, acompaña al equipo, conversa con aliados y procura que todo siga funcionando.

Una recomendación puede ser técnicamente correcta y, aun así, resultar imposible de ejecutar en ese contexto.

Ese aprendizaje modificó también mi manera de acompañar.

Hoy me presento como consultora y mentora senior en estrategia y sostenibilidad organizacional.

Trabajo con líderes de negocios —especialmente de MiPyMEs— y de organizaciones sociales y de impacto cuando necesitan comprender una situación compleja, ordenar prioridades y decidir qué sigue.

Primero busco entender el contexto, la madurez y las brechas reales.

Después ayudo a traducir las decisiones en planes y rutas de acción y a identificar las capacidades y condiciones necesarias para sostenerlas.

Mi experiencia corporativa me dio estructura, pensamiento estratégico, análisis y criterio.

Trabajar por mi cuenta me enseñó a avanzar sin tener todas las respuestas, a reconocer mis propios puntos ciegos y a respetar profundamente el conocimiento de quien lleva años construyendo una organización desde adentro.

Una recomendación técnicamente impecable que no considera la realidad de quien debe ejecutarla puede terminar siendo solamente una buena recomendación en un papel.

Hoy veo aquellos intentos como episodios conectados. Cada uno me enseñó algo que todavía utilizo.

• El primero me enseñó a comprender el contexto antes de insistir en una decisión. Tener argumentos, información o incluso un buen modelo no basta si no entendemos el entorno en el que esa decisión tendrá que funcionar.
• El segundo me enseñó a distinguir entre una oportunidad que funciona y una forma de trabajo que quiero sostener. Generar ingresos es importante, pero también lo es comprender qué estamos construyendo y qué condiciones necesitará para mantenerse.
• El tercero me obligó a convertir experiencia acumulada en una propuesta propia. Decidir qué parte de todo lo aprendido tenía sentido llevar hacia adelante.

No sé si me gusta pensar en esta etapa como “la vencida”.

La frase podría sugerir que finalmente encontré una fórmula y que la historia ya está resuelta.

No es así. Sigo construyendo.

Algunos proyectos han evolucionado; otros no continuaron. He cambiado enfoques, aprendido a trabajar con otras personas y entendido que pedir ayuda también puede ser una decisión estratégica.

Lo que sí cambió fue mi manera de mirar el recorrido.

Ya no veo los intentos anteriores como tiempo perdido.

Cada uno reveló algo que hoy forma parte de mi trabajo y de la manera en que tomo decisiones.

Por eso, cuando pienso en una transición profesional, no creo que la pregunta principal sea: “¿Tengo que comenzar de cero?”

Me parece más útil preguntarnos: ¿Qué parte de todo lo vivido puede convertirse en criterio, capacidad y dirección para lo que sigue?

Porque avanzar a veces significa comprender mejor lo que ya tenemos, decidir qué vale la pena conservar y construir las condiciones para llevarlo hacia la siguiente etapa.

Decide qué sigue. Construye las condiciones para sostenerlo.

Acompaño a líderes que necesitan comprender una situación compleja, ordenar prioridades y convertir decisiones en rutas de acción viables.

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