La sostenibilidad no puede quedarse en un departamento

En el XI Congreso de Gobierno Corporativo de Panamá, una pregunta del público se quedó conmigo después de terminar el panel:

¿Hace falta tener un departamento de sostenibilidad o de RSE para que una empresa sea sostenible y rentable?

Mi respuesta sigue siendo la misma: no necesariamente.

Un área especializada puede aportar muchísimo. Puede coordinar, traer conocimiento técnico, organizar información, acompañar procesos y dar seguimiento.

Pero hay una diferencia importante entre coordinar la sostenibilidad y ser dueño de la sostenibilidad de una empresa.

Si una decisión afecta compras, personas, inversión, operaciones, riesgos, proveedores, clientes o crecimiento, estamos hablando de decisiones de negocio. Y quienes toman esas decisiones también tienen responsabilidad sobre la sostenibilidad de la organización.

Para mí, ahí empieza la conversación interesante.

Hay una señal bastante sencilla de que la sostenibilidad todavía vive como una agenda paralela: depende demasiado de una persona.

Si esa persona cambia de posición y con ella desaparecen la prioridad, el presupuesto, las iniciativas o el seguimiento, probablemente había buenos proyectos. Pero todavía no había suficiente capacidad dentro de la organización para sostenerlos.

Lo mismo pasa cuando todo termina en manos del área de sostenibilidad.

El directorio debe incorporar los asuntos relevantes a la estrategia, los riesgos y la supervisión. La alta dirección tiene que convertirlos en prioridades, recursos y decisiones. Las distintas áreas funcionales deben asumir aquello que les corresponde.

Compras no puede delegar en sostenibilidad las decisiones sobre proveedores.

Operaciones no puede hacerlo con eficiencia, residuos o recursos.

Finanzas tampoco puede mantenerse al margen cuando hablamos de inversión, riesgos o disponibilidad de capital.

Y así sucesivamente.

Durante muchos años trabajé en la industria farmacéutica y hay una experiencia que me ayuda a explicarlo. Colocar al paciente en el centro no podía ser responsabilidad exclusiva de Patient Access ni de una sola función. Ese criterio atravesaba decisiones comerciales, financieras, operativas, de acceso, asuntos públicos y alta dirección. Solo funcionaba cuando dejaba de ser un mensaje y empezaba a influir en la manera de decidir.

Con la sostenibilidad ocurre algo parecido: Puede tener un coordinador. No puede tener un único dueño.

Esta discusión se vuelve mucho más concreta cuando una empresa empieza a recibir exigencias de sus clientes.

Una gran corporación solicita información sobre trazabilidad.

Pregunta por prácticas laborales.

Pide datos ambientales.

Solicita evidencia sobre procesos, riesgos o proveedores.

Entonces aparece la urgencia: “Tenemos que completar este cuestionario”. Por supuesto que hay que responder. Y hay que hacerlo con información que podamos demostrar. Pero si el objetivo se limita a completar las casillas, perdemos una parte importante de la oportunidad.

Yo haría otra pregunta: ¿Qué nos está mostrando este requerimiento sobre la forma en que gestionamos el negocio?

• Tal vez descubrimos que ya hacemos muchas cosas correctamente, pero nunca las hemos documentado.
• Quizás existe la información, pero está dispersa.
• O tenemos una práctica que funciona porque una persona sabe cómo hacerla, aunque todavía no haya un criterio compartido.
• Puede aparecer una brecha que no habíamos visto.
• Y también puede ocurrir que una exigencia de un cliente esté anticipando algo que tendremos que desarrollar para seguir formando parte de esa cadena de valor.

Ahí cambia la conversación. El cuestionario deja de ser simplemente una tarea administrativa y empieza a servir como una señal sobre la empresa que tenemos y la empresa que necesitamos construir.

Para muchas MiPyMEs, la sostenibilidad no llega primero como una regulación propia. Llega como una condición para vender.

Un cliente grande necesita determinada información porque también tiene compromisos, riesgos y obligaciones que gestionar. Y entonces empieza a pedir esa información a quienes forman parte de su cadena.

Es un efecto cascada.

Pero hay algo que me parece importante señalar: trasladar el requisito no traslada toda la responsabilidad.

No basta con enviar un cuestionario a cien proveedores y esperar que todos respondan con el mismo nivel de información, recursos y capacidad que una gran corporación.

Si queremos que las cadenas de valor evolucionen, también necesitamos proporcionalidad.

• ¿Qué información es realmente necesaria?
• ¿Qué requisito puede ser material para ese negocio?
• ¿Cuánto tiempo necesita un proveedor para desarrollar esa capacidad?
• ¿Qué se puede estandarizar?
• ¿Dónde hace falta acompañamiento o mayor claridad?

Una pequeña empresa no necesita copiar la estructura de sostenibilidad de una multinacional. Necesita entender qué asuntos pueden afectar su operación, sus clientes, sus riesgos y su continuidad.

Y decidir qué atender primero.

Porque intentar hacerlo todo a la vez suele producir exactamente lo contrario: muchas iniciativas, poca profundidad y escasa capacidad para sostenerlas.

Supongamos que una empresa decide reducir el desperdicio de uno de sus productos.

La decisión puede tener mucho sentido. Pero todavía falta bastante.

• Quizás haya que revisar materiales.
• Cambiar algo en compras.
• Trabajar con proveedores.
• Medir mermas.
• Modificar una parte de la operación.
• Incorporar nueva información.
• Definir qué ocurre cuando la alternativa sostenible cuesta más.
• Acordar quién decide.

Una meta no crea automáticamente las condiciones para cumplirla. Y esto se aplica mucho más allá de lo ambiental.

• Podemos definir una política excelente sobre diversidad y no haber revisado cómo contratamos, promovemos o evaluamos.
• Podemos comprometernos con proveedores responsables y no tener criterios de selección claros.
• Podemos hablar de impacto social y seguir midiendo únicamente cuántas actividades realizamos.

Después de decidir qué queremos hacer, hay una pregunta incómoda pero necesaria: ¿Qué tiene que ser diferente dentro de esta organización para que la decisión pueda ejecutarse y mantenerse?

A veces la respuesta será un proceso.

Otras, información. Puede ser una competencia que todavía no existe, presupuesto, tecnología, incentivos, criterios de inversión o una alianza.

Una decisión correcta sin capacidad para ejecutarla sigue siendo una intención.

También hablamos mucho de indicadores. ¿Cuántos necesita una empresa?

Los suficientes para decidir.

No veinte porque alguien dijo que hay que tener veinte.

Ni cincuenta porque el reporte permite incluirlos.

Un indicador debería ayudarnos a responder algo.

• ¿Dónde estamos?
• ¿Qué queremos cambiar?
• ¿En qué plazo?
• ¿Quién debe actuar?
• ¿Y qué decisión tomaríamos si el resultado no es el esperado?

Si nadie va a hacer nada con un dato, vale la pena preguntarse para qué lo estamos midiendo.

Esto también obliga a separar actividad de resultado: Dar un taller no es necesariamente un resultado. La actividad es impartirlo.

Otra cosa es saber si después cambió una conducta, un criterio de compra, una práctica operativa o una decisión.

La medición tiene sentido cuando nos ayuda a aprender y ajustar. No cuando simplemente produce más información

Hay otro riesgo que aparece cuando el reporte o la comunicación avanzan más rápido que la gestión.

Greenwashing es probablemente el término más conocido, pero para mí el principio es mucho más sencillo.

Antes de decir algo sobre sostenibilidad, me preguntaría:

• ¿Qué estamos afirmando exactamente?
• ¿Sobre qué periodo?
• ¿Con qué alcance?
• ¿Qué evidencia tenemos?
• ¿Cómo se obtuvo?
• ¿Quién responde por esa información?
• ¿Hay algún límite que deberíamos reconocer?

No se trata de comunicar menos. Se trata de comunicar en proporción a lo que podemos demostrar.

La coherencia importa también aquí: Porque podemos tener un reporte impecable y, sin embargo, procesos internos que todavía no sostienen lo que estamos diciendo.

O puede ocurrir al revés: empresas que ya hacen muchas cosas valiosas, pero todavía no saben documentarlas ni convertirlas en información útil.

Por eso el reporte puede ayudar.

Ordena.

Hace visible.

Obliga a buscar evidencia.

Pero no sustituye la capacidad que intenta mostrar.

A veces se dice que todo esto es finalmente un asunto de cultura. Estoy de acuerdo, con una condición.

Cultura no es solamente lo que una empresa declara.

También es :

• lo que permite.
• Lo que mide.
• Lo que premia.
• Lo que corrige.
• Y aquello que está dispuesta a financiar cuando aparece una tensión real entre lo que dice y lo que tiene que decidir.

Podemos hablar durante años de una determinada prioridad. Si nunca cambia una decisión, un presupuesto, una responsabilidad o un criterio, probablemente todavía estamos hablando de una aspiración.

Ahí vuelve a aparecer la palabra que más me quedó después del Congreso: coherencia.

• Coherencia entre lo que decimos y lo que decidimos.
• Entre las prioridades y los recursos.
• Entre responsabilidad y autoridad.
• Entre el dato que reportamos y la decisión que podemos tomar con él.
• Entre lo que exigimos a nuestros proveedores y las condiciones que creamos para que puedan responder.
• Entre el resultado que necesitamos hoy y las capacidades que estamos desarrollando para seguir creando valor mañana.

Por eso no me obsesionaría demasiado con la pregunta de si una empresa necesita o no un departamento de sostenibilidad.

Me parece más reveladora otra: ¿Dónde vive realmente la sostenibilidad cuando llega el momento de tomar una decisión?

Si vive solamente en un área, todavía falta camino.

Si aparece en las conversaciones donde se revisan estrategia, riesgos, inversiones, talento, desempeño y futuro del negocio, entonces ya estamos hablando de otra cosa.

La sostenibilidad empieza a convertirse en capacidad organizacional cuando una prioridad tiene un responsable, recursos, condiciones para ejecutarse y evidencia suficiente para saber si estamos avanzando.

Y ahí deja de ser simplemente algo que una empresa dice que hace.

Empieza a formar parte de cómo gestiona.

Antes de sumar reportes, indicadores o iniciativas, puede ser útil revisar qué asuntos realmente importan, quién debe responder por ellos y qué capacidades necesitan fortalecerse para sostener las decisiones.

Si quieres conversar sobre cómo traducir esas exigencias en prioridades y una ruta de trabajo acorde con la realidad de tu organización, puedes contactarme: