La paradoja FIFA: por qué el Mundial sigue siendo un negocio récord pese al escándalo de 2015
En la primera entrega de esta serie me detuve en el FIFA Gate como un caso de gobernanza: qué pasa cuando el poder se concentra en pocas manos, los controles se debilitan y una organización empieza a tolerar prácticas que nunca debió tolerar.
Pero hay algo en esta historia que, confieso, no he dejado de darle vueltas. A pesar de uno de los escándalos de corrupción más grandes que ha visto el deporte —con más de 150 millones de dólares en pagos ilícitos durante más de dos décadas—, el negocio del Mundial no se detuvo. No perdió su capacidad de convocar marcas. No dejó de crecer. Y todo indica que el ciclo actual, el de 2023 a 2026, cerrará como el más rentable de la historia de la FIFA, con cifras que rondan los 13.000 millones de dólares.
A simple vista, parece una contradicción. ¿Cómo puede una organización golpeada por un escándalo de esa magnitud seguir sosteniendo uno de los negocios más rentables del planeta?
Y creo que ahí hay una pregunta que vale la pena hacerse, no por el fútbol en sí, sino por lo que revela sobre cómo funcionan la reputación, el valor y la rentabilidad en cualquier organización.
El golpe fue real, pero no golpeó lo mismo que sostiene el negocio
Cuando estalló el FIFA Gate en 2015, las consecuencias inmediatas fueron duras: la organización registró pérdidas, varios patrocinadores históricos no renovaron sus contratos, y la confianza pública —medida por distintos estudios— cayó a niveles muy bajos y, en buena medida, todavía no se ha recuperado del todo.
Sin embargo, lo que parecía iba a ser un golpe mortal para el negocio del Mundial terminó siendo, sobre todo, un golpe a la institución que lo administra. El torneo en sí —su escala, su capacidad de convocatoria, su lugar en la cultura global— siguió siendo un activo extraordinariamente atractivo. Tanto, que el Mundial 2026 llega ampliado a 48 selecciones y 104 partidos, con más sedes, más patrocinadores y más ingresos que cualquier edición anterior.
Eso me lleva a la primera idea de este articulo: la gente no compra «FIFA». Compra Mundial. Compra la emoción, la identidad nacional, la conversación global, el ritual que se repite cada cuatro años. Y ese activo —la experiencia del Mundial— logró, al menos hasta ahora, separarse en buena parte de la reputación de quienes lo administran.
No siempre ocurre así. Pero cuando ocurre, vale la pena entender por qué.
Lo que realmente se vende cuando se vende "Mundial"
Aquí está, para mí, una de las lecciones más interesantes para cualquier negocio, sin importar su tamaño.
El modelo de la FIFA no se sostiene únicamente vendiendo espacios publicitarios o boletos. Lo que vende, en el fondo, es asociación: con un símbolo global, con emociones compartidas, con identidad, con pertenencia. Las marcas que apuestan por el Mundial no compran solo visibilidad. Compran la posibilidad de que su nombre quede asociado, aunque sea por unas semanas, a algo que millones de personas sienten propio.
Y eso es algo que cualquier organización —una PyME, un emprendimiento, una organización social— puede preguntarse sobre sí misma: ¿lo que ofrezco es solo una transacción, o es también una experiencia, una comunidad, una relación con la que la gente quiere asociarse? Porque ese tipo de valor, el que va más allá del producto o servicio puntual, suele ser justamente el que mejor resiste cuando algo sale mal.
La reputación dañada no destruye el negocio de inmediato, pero cambia el tipo de riesgo
Aquí viene la parte que, considero, conecta directamente con lo que hablamos en la primera entrega.
El caso FIFA muestra que un golpe reputacional severo no siempre produce una caída inmediata del negocio, sobre todo cuando ese negocio gira alrededor de un activo difícil de reemplazar. Eso podría leerse como «la reputación no importa tanto». Y no es así.
Lo que cambia, cuando la reputación se daña, no es solo la percepción externa. Es el tipo de riesgo que la organización empieza a cargar de ahí en adelante: más escrutinio, más exigencia de mostrar evidencia de que las cosas se hacen bien, más presión sobre la gobernanza, un costo simbólico más alto en cada decisión.
En otras palabras: la rentabilidad puede seguir, pero la confianza ya no opera de la misma manera. Y eso, tarde o temprano, se nota. Se nota en cómo se negocian los contratos, en qué tan rápido se le exige transparencia a la organización, en cuánto cuesta cada error nuevo después del primero.
Por eso digo que esta es la otra cara de lo que vimos en la primera entrega: tener un activo valioso —una marca fuerte, una propuesta diferenciada, una base de clientes fieles— puede darte margen para sobrevivir a una crisis. Pero ese margen no sustituye la gobernanza. Solo te da tiempo para construirla, si todavía no lo has hecho.
Lo que esta paradoja le deja a una PyME o a una organización social
No creo que la conclusión de todo esto sea «la reputación no importa, lo único que cuenta es tener un buen producto». Sería una lectura cómoda, pero incompleta.
Lo que me parece más útil es quedarnos con algunas preguntas.
- ¿Tu negocio o tu organización depende de una sola línea de ingresos, un solo cliente grande o una sola temporada del año? Una de las razones por las que la FIFA pudo absorber el golpe es que no depende de una sola fuente: monetiza el Mundial desde varios frentes a la vez —transmisión, patrocinios, boletería, licencias, contenido—. Cuando todo depende de un solo punto, cualquier crisis, reputacional o no, se siente mucho más fuerte.
- ¿Lo que construyes es una transacción o también una relación? Si hoy tuvieras una crisis de reputación, ¿lo que ofreces seguiría teniendo valor para quienes ya confían en ti, o ese valor depende por completo de que nada salga mal?
- Y quizás la más importante: ¿estás construyendo valor y gobernanza al mismo tiempo, o estás dejando la gobernanza para «cuando crezca más el negocio»? Porque, como vimos en la primera entrega, ese «después» casi siempre llega acompañado de una crisis, no antes de ella.
Una paradoja que, en el fondo, no es solo del fútbol
La gran paradoja de la FIFA no es solo que el negocio haya sobrevivido al escándalo de 2015. Es que haya seguido creciendo mientras la institución seguía cargando con heridas reputacionales que, hasta hoy, no han terminado de cerrar.
Y eso nos deja, a quienes trabajamos con PyMEs, emprendimientos y organizaciones sociales, una pregunta que vale la pena llevarse: ¿lo que estoy construyendo tiene un valor tan claro y propio que el mercado lo seguiría reconociendo incluso en un escenario difícil? Y, al mismo tiempo, ¿tengo la estructura para que ese escenario difícil no se convierta en algo peor?
Si esta segunda pregunta te dejó pensando, te invito a hacer un ejercicio corto: el autodiagnóstico de preparación para financiamiento que tengo disponible en mi sitio. En menos de 10 minutos te ayuda a ver con claridad qué tan sólida es hoy la estructura de tu organización —más allá de cómo se vea por fuera— y qué tan lista está para sostener su crecimiento, incluso si algo no sale como esperabas.
Ahí es donde esta historia, que empezó hablando de fútbol, termina hablando de cómo construimos —y sostenemos— las organizaciones en las que confiamos.
Facilito la implementación de estrategias que mejoran la eficiencia y rentabilidad mientras fortalecen la reputación corporativa mediante programas de RSE y alianzas público-privadas.